竞争情报,行业情报分析方法
具体操作流程如下：
(1) 主题的确定;
确定此次产业情景分析的主要方向：例如政策、经济、文化等。
(2) 主要影响因素的选择;
将主题的影响因素拆解、分类，判断主要要素点。
(3) 方案的描述与筛选
将关键影响因素的具体描述进行组合，形成多个初步的未来情景描述方案。――横纵坐标进行归类。
(4) 模拟演习
邀请公司的管理人员进入描述的情景中，面对情景中出现的状况或问题做出对应策略的过程;
(5) 制订"战略"
根据在此分析的基础上对该因素做出具体的应对措施。
(6) 早期预警系统的建立
由此此情景分析建立起对于该类事件的预防处理流程。1.1.2 BCG矩阵(BCG Matrix)
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个:市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量(额)增长率、 竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标--销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件:市场引力大，市场占有高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强;如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。
通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景:①销售增长率和市场占有率"双高"的产品群(明星类产品); ②销售增长率和市场占有率"双低"的产品群(瘦狗类产品); ③销售增长率高、市场占有率低的产品群(问题类产品);④销售增长率低、市场占有率高的产品群(现金牛类产品)。
备注：
①市场增长率≈销售增长率=本年该产品或服务销售增长额/上年销售额;
②本年销售增长额=今年销售额-上年销售额;
③销售增长率=本年销售增长额/上年销售额;
④相对市场占有率数据=本企业产品市场占有率/该产品市场占有最大份额;
波士顿矩阵的研究意义为确认某一个产品或业务组合在一段时间内的市场发展趋势演变过程，对于不同的阶段的产品或业务组合给予相应的资源分配指导建议或及时止损建议。波士顿矩阵最核心的素材需求是相对市场份额、销售增长率数据，在确认相对市场份额时一定要使用备注中第④个公式计算，如果盲目使用市场规模代替相对市场占有率所表示出的BCG 矩阵是没有参考意义的。 1.1.3五力分析(Five Force)
波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model) , 又称波特竞争力模型。用于行业分析和商业战略研究的理论模型。该模型在产业组织经济学基础上推导出决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量。此处市场吸引力可理解为行业总体利润水平。"缺少吸引力"意味着五种力量的组合会降低行业整体利润水平;而一个非常缺少吸引力的行业则意味着该行业接近于完全竞争市场，该行业中的厂商利润率趋近于0。
(1)供应商议价能力(suppliers bargaining power)
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于投入要素价格与降低单位价值质量的能力。当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。 一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量:供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制、其产品的买主很多。
(2)购买者议价能力(buyer bargaining power)
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。 一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量:购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例;卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成;购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行;供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
(3)新进入者威胁(potential new entrants)
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策(如国家综合平衡统一建设的石化企业)、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源(如冶金业对矿产的拥有)、地理环境(如造船厂只能建在海滨城市)等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。
预期现有企业对进入者的反应情况主要是：采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。
(4)替代品的威胁( Threat of substitute product)
两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制;第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫;第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强;而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度。
(5)行业竞争者的竞争(The rivalry among competing sellers)
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。
五力分析是从行业角度分析企业产品或业务组合所处的具体环境，如果供应商议价能力较强，那么企业在采购时所付出的成本随之升高，降低了产品或业务组合的盈利能力;若购买者能力强，则能够在采购时获得低价优质产品，但需要关注竞争对手的相对购买能力(购买者能力强可能是由于供应方是由微小企业构成的，普遍不具备议价能力。);新进入威胁和替代品威胁是五力分析中的核心分析点，若新进入威胁和替代品威胁较高，那么企业的产品或业务组合就很难在行业内获利。行业竞争激励所带来的影响在于企业需要在原价格的基础上提供更加亮眼的服务或产品，或者使用价格战，使用价格战需要考虑到来自于竞争对手的报复打击。 1.2针对竞争对手、企业竞争力和成功的关键因素 1.2.1竞争对手追踪(Competitor Tracking )
思晗现阶段采用的竞争对手追踪主要有竞争公司档案袋→竞争公司排名→主竞争对手动态追踪。竞争公司档案袋对竞争对手做基础信息录入，保证能够从其中获取到关于该公司的业务范围、联系方式、公司的优势，为竞争公司排名做基础信息储备。竞争公司排名主要是对竞争公司档案中录入的公司做细致的排名分析(排名规则在文件号为"RD-ET-CIAP-S"文件中有详细解释)，界定该竞争对手的相对位置，从而利用定标比超的方式来做进一步的优化。主竞争对手动态是在竞争公司排名的基础上挑选前100名公司作为主要竞争对手公司，然后分析该公司业务调整、借贷信息、广告投放、招投标信息追踪、专利信息追踪、产品更新追踪、客户评价、采购频率等内容，积极跟进竞争对手的运营动态，为市场竞争、竞争预测供给信息流，最大程度保障与市场的联系。
当然竞争对手追踪不止这些方法，也可以采取外包的形让咨询公司代替本公司去执行相关的竞争对手调查，满足于业务需要;只是目前国内得我外包服务在价格上偏贵，且没有较多的行业经验，因此，咨询公司所提供的信息参考价值不如内部调研价值大。 1.2.2 关键成功因素(Critical Success Factors)
关键成功因素主要是用来评估产品或业务的主要成功点或制约点，确保该类点能够保持相对竞争优势。常用的关键成功因素可以从以下几个理论进行：①一致性理论②动态能力③任务及技术适应性理论④霍桑效应。
一致性理论主要是用来分析如何使资源、环境、价值(EVR)匹配的，衡量一个业务或产品是否成功需要做一致性分析，一致性分析中核心点为如何确保企业信息高效流动，从而确保运营效率提高。在现阶段思晗各部门使用的信息共享平台还是相对较为分散，目前有Confluence、JIRA、TAPD,如果能将信息共享平台统一起来使用，那么能更好的解决运营高效的问题。
动态能力主要是用来分析市场需求与产出是否契合的工具，可以从市场需求预测与企业生产(加工、制作、研发)效率能否满足市场需求、面对竞争的适应性分析、动态调节供应链能力。
任务及技术适应性理论主要是为了匹配工作与员工的工作效率，主要观点为现阶段的员工是否达到了工作所需的专业化。如果没有达到专业化，那么在使用更多的新"工具"、探索新的工作模式上会带来极大困扰;如果已经达到专业化，那么如何将专业化的员工用在最匹配的岗位上，以适应新的工作模式、流程的探索。
霍桑效应是指那些意识到自己正在被别人观察的个人具有改变自己行为的倾向。霍桑效应主要是用来衡量如何使得企业内的员工能够更加高效的保证工作效率，即从人的角度来衡量关键成功因素。霍桑效应中提出两个关键性的结论：YERKES-DODSON法则和边际效用递减发则。
YERKES-DODSON法则用定量的方法衡量如何确定生产力的提高： (其中Y为生产力，X为工作属性，a、b、c为生产力模型系数)，,W代表的是各属性的权重，通过YERKES-DODSON法则可以发现工作中不同环境因素对生产力的影响，从而改善。
边际效用递减发则是指在提供总量达到一定饱和程度后，再持续增加同类要素的投入能带来的实际效益会越来越低的效应。例如，当薪水的涨幅一直居高不下，不断满足员工的要求，在一定时间下就会降低薪水对员工的激励，即效用递减。
使用以上四种理论能够确定出推广该产品或业务组合的关键成功因素，从而确定关键点，使得整体效果较优。从而关注外部环境，关注竞争对手在这些方面是否有优势，从而确定竞争策略。 1.2.3 专利情报分析(Patent Intelligence Analysis)
专利情报分析法，主要是对高等级的竞争对手做频繁的专利检索分析，确认该类公司在最近一月中公开的专利信息，从而判断竞争对手的运营动态，判断竞争对手的业务调整与否，企业及时作出相应的应对机制。
专利分析的定量分析主要是从以下内容进行的：
①度量技术阶段：V=a/A,其中a代表发明专利申请数，A代表近5年专利累积数量;当V呈现正增长时，表明技术呈萌芽或发展阶段。
②度量成熟与否：α=a/(a+b),其中 b为实用型专利;当α越来越小，表明技术日趋成熟。
③度量技术衰老：β=(a+b)/(a+b+c),其中c为外观专利数或商标数;β越来越小，技术日趋陈旧。
④新技术特征系数：N=V^2+α^2,N越来越大时，新技术特征强，潜力大。
从定量的角度分析完专利后就能将竞争公司的专利情况有大致了解，辅助判断如何与竞争公司竞争或预期其发展路线，有效的避免了技术差距。 1.3针对具体的竞争活动 1.3.1 业务流程重组(Business Process Reengineering)
通常定义为通过对企业战略、增值运营流程以及支撑它们的系统、政策、组织和结构的重组与优化, 达到工作流程和生产力最优化的目的。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的突破性的改善。 业务流程重组最重要的是在组织高管层面有完善的业务流程重组管理计划与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识。业务流程重组在实际应用中是以信息技术手段为核心的业务流程改善，强调通过信息技术手段传递需求及资源分配。为了反映BPR的工作绩效主要从以下几点进行考察：成本、质量、服务、效率。
BPR改造原则：1)清除所有非增值活动;2)在清除不必要的活动之后，简化剩余活动;3)整合简化之后的活动，使之连贯;4)在连贯了活动之后，充分利用信息化，实现流程加速和提升顾客服务准确性。
在竞争情报过程中关注竞争对手是否在做业务流程重组，可以从竞争对手网站、内部员工消息等方式了解，从而应对来自于竞争对手服务效率、质量、价格上的竞争。企业在出现信息共享难、业务流程缓慢、跨职能部门交互过多时，需要考虑业务流程重组。 1.3.2 定标比超(Benchmarking)
定标比超就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。定标比超是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施定标比超的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
避免竞争情报缺失而导致战略失误
1.稳定战略，即稳定现有业务不做任何创新。但是，在“快鱼吃休克鱼”的时代，这种战略很容易会导致企业衰退，所谓“忘战必危”。
2.发展战略。该战略是大多数企业都会选择的，其中又包括多种不同的战略路径，如下图所示：
3.收割战略：即谋求短期利润不求长远发展。
4.撤退战略：即放弃所经营的产品或领域。包括临时、转移以及彻底撤退几种。
以上即为企业营销战略的种类，至于每种战略的具体定义，此处不作深入描述。现代企业营销中，大都会选择其中一种或几种战略组合进行市场营销活动，但是选择和制定战略的过程中往往会出现很多问题，主要表现为：战略选择错误;战略实施无法延续;战略与战术/策略无关;战略不具指导意义。导致这些问题的原因有三个方面：
第一，不了解竞争对手;
第二，不了解行业和市场环境;
第三，不了解自身。
举例来说，某公司决定选择进入某个产品领域，但是此领域已经相当饱和，之所以选择进入是因为该企业决策层主观认为该领域有利可图，而事先不作任何关于竞争对手的调查，该企业所生产产品既不具差异性，也不具替代性，因此在此领域只会失败。此类例子在中国并不在少数，重复性的投资导致产能过剩，进而导致市场陷入恶性竞争，影响行业健康发展，最终导致企业竞争力低下，跨国企业乘虚而入，一举整合控制整个行业，最终国内企业丧失游戏规则制定权。
导致企业出现战略失误的一个很重要的原因，就是竞争情报的缺失。我们不妨来构建一个竞争情报与营销战略的关系模型：
可以看出，竞争情报在企业营销战略活动的三个阶段都具有举足轻重的影响：
1.战略制定
在战略制定前，企业必须做到“五个了解”：了解市场;了解行业;了解对手;了解自身;了解产品。其中竞争对手的了解最为重要。从战略层面，必须了解竞争对手几个方面：历史战略;未来战略;经营情况;市场占有率和增长率;竞争产品详细情况。收集了以上几个方面的足够情报后汇入MIS，再得出相关分析报告作为战略制定参考，然后结合本企业现状做出恰当决策。艾.里斯说过，战略是从下往上的制定，也就是说，战略的制定必须有依据，必须符合企业整体利益，而不能依靠少数人的主观臆断。其中情报的收集和分析必须科学和全面，否则会误导决策者，造成战略失误。因此竞争情报的收集者就显得相当重要，在企业没有建立完善信息系统和信息收集队伍的情况下，将此项任务委托第三方执行是可行的，也是相对更科学的。
2.战略实施
企业在战略实施阶段，不仅需要一流的执行团队和一流的战略意识，更须留意竞争对手对本企业所选战略和战略实施情况的反应，然后根据其反应做出相应的战略调整。对于主要竞争对手，应当留意其是否会对本企业的战略实施作出相应回击和行动，是否会对本企业战略实施产生重大阻挠或影响;对于次要竞争对手，则应当留意其是否会从侧翼或利基市场对本企业营销战略进行对抗，然后采取相应的战略反制措施。而实现这些，对竞争情报的获得相当重要的。总之，在战略实施阶段，要密切关注竞争对手的变化，然后以此作为标准之一修正本企业营销战略的细节，并采取相应的战术以达到预期实施效果。
3.效果评估与反馈
在营销战略实施的后期，应当对此战略效果进行评估。然而企业内部评估可能存在较大的主观性，因此应当从三个方面对此战略效果进行评估：战略实施前后市场表现变化、竞争对手评价以及市场营销人员评价。其中市场表现必须客观具体，必须制定相关量化评价指标。竞争对手评价则考量的是未来是否应当调整战略，获得其评价同样要求更多的竞争情报支持。最后在了解了其对本企业营销战略的整体看法后，就可结合相关资料形成战略执行总结，然后汇入企业营销信息系统，为下一步决策提供依据。
也就是说，竞争情报在企业营销战略的三阶段过程中均产生较大影响。举个例子来说，企业在横向一体化(即收购竞争对手)的过程中，首先要对欲收购企业有所了解和评价，确定是否值得收购、是否可收购;然后，在办理相关手续过程中，确定该企业是否会配合，是否有其他竞争对手在觊觎该企业，所收购企业是否会产生不利于收购的行为和变化;最后，确定收购以后，要观察竞争对手的行动，以及其他相关方面对于此收购的观点和看法，最终评估此次收购的效果如何。
